Navigating at the Next Level

August 9, 2017 | KEZIA

SCROLL TO READ

“You have been promoted”

Kata-kata itu biasanya yang paling ditunggu di surat cinta dari bos, yang biasanya diterima di akhir bulan April.

Pada umumnya surat tersebut dibarengi dengan hasil final review kinerja kita untuk setahun belakangan dan penyesuaian gaji.

Lalu kalau memang ada promosi, maka akan ada satu paragraf tambahan seperti “Mempertimbangkan peran, tanggung jawab dan tuntutan pekerjaan yang lebih tinggi serta kesiapan kompetensi maka anda dipromosikan ke (tingkat jabatan yang baru)”.

Berita ini ini layaknya akan langsung membuat si penerima merasa bangga, senang dan dihargai.

Speaking from experience, I had those moments too.

Tapi satu hal yang saya tahu pasti,  transisi naik ke level yang lebih tinggi bukanlah hal yang mudah.  Salah satu studi oleh Manchester Associates menunjukkan bahwa sekitar 40% dari eksekutif baru itu gagal dalam 18 bulan setelah ditunjuk.

Apa yang terjadi?

Salah satu hal yang bisa kita lihat adalah ekspektasi.

Umumnya, ekspektasi kepada mereka yang baru dipromosikan, sangat tinggi dan seringkali tidak disampaikan secara eksplisit.

Yang sering terjadi, mereka akan diminta mencari cara untuk sukses di level ini secara mandiri.

Akan beruntung jika kita punya mentor atau coach yang bisa mendukung. Tapi, banyak yang tidak memilikinya.

Saat di level baru, saya belajar bahwa ada beberapa hal yang harus diubah secara sadar.

Ada hal yang tidak bisa kita lakukan lagi.

Ada hal baru yang harus dipelajari karena sebelumnya kita belum pernah melakukan dengan cara tersebut.

Yang paling susah buat saya saat itu ialah meyakinkan diri dan memberanikan diri untuk “let go” hal-hal yang saya tau justru membawa saya sampai ke posisi yang baru itu.

I’d like to share some of that.

Saat memiliki peran baru, kita dipercayakan untuk lebih banyak hal. Sedangkan kita hanya punya waktu yang sama dengan ketika kita menjalankan peran sebelumnya.

Jumlah pertemuan yang harus dihadiri, memo atau presentasi yang harus diperiksa dan disetujui atau dianalisa, email yang harus dibalas, bertambah berlipat ganda.

Saya harus belajar berpindah dari peran “responsible” menjadi “akuntabel” atas hasil.  Yang tadinya mau melakukan semua sendiri sekarang sifatnya jadi lebih “leading”.

Ini bukan hal mudah. Terutama untuk saya yang suka selalu terlibat dan memberikan solusi detail atas masalah yang dihadapi oleh tim.

Saat itu, saya merasa bersalah, karena enggak punya waktu cukup untuk menjadi “orang yang bisa dicari kapan saja” oleh tim untuk diskusi solusi secara detail.

Define What, Not How.

Saya akhirnya sadar sudah saatnya untuk lebih menjelaskan apa yang harus dihasilkan dibandingkan selalu menunjukkan bagaimana caranya. Define What, Not How.

Dengan cara ini saya memberikan kesempatan untuk tim saya juga berkembang. Tim akan merasa lebih dipercaya, dan bertanggungjawab mencapai suatu hasil tertentu. Dan saya bertanggungjawab atas hasil mereka.

Saya kemudian sadar. Kini tanggung jawab saya adalah mendefinisikan hasil yang ingin dicapai, sebaik mungkin. Bukan menjelaskan bagaimana cara melakukannya.

Kolaborasi

Hal lain yang harus dilakukan secara intens ialah berkolaborasi dengan rekan-rekan kerja di level yang baru.

Saya menjadi punya akses dan pengetahuan lebih atas tantangan-tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Saya juga punya kesempatan yang sangat bernilai untuk partnering dengan rekan kerja lain, sekaligus berkontribusi lebih utk organisasi.

Selain itu, saya juga punya kesempatan untuk memberikan perspektif yang lebih luas dan mendasar kepada tim. Harapannya, agar mereka lebih semangat dan mengerti lebih baik, tentang bagaimana koneksi pekerjaan mereka sehari-hari mendukung pencapaian tujuan besar perusahaan.

I need to look left and right for collaboration opportunities as I lead.

Perspektif baru

Salah satu kekuatan yang saya tahu berharga adalah kegigihan untuk mendapatkan hasil dan “deliver” komitmen. Seringkali saya menjadi sangat  fokus untuk memastikan tim saya juga dapat mencapainya.

Tapi saking fokusnya, dalam beberapa kesempatan saya melewatkan kesempatan untuk memakai kacamata peripheral di luar organisasi. Alasannya: tidak punya waktu.

Saya tidak mengkhususkan waktu untuk membangun atau memperkuat relationship dengan experts diluar organisasi yang tentunya bisa memberikan perspektif baru, trend, dan teknologi. Saya juga tidak mencari executive coach khusus yang bisa menjadi teman diskusi yang netral.

Maka hal ketiga yang secara intens harus saya lakukan adalah menyusun waktu, membawa perspektif baru dan menempatkan tim fungsional saya ke dalam “ bigger picture”. Sekaligus melihat “what is important to the business as a whole”.

Saya harus take the Outside-In View.

Begitulah tiga hal yang saya lakukan ketika menjalankan peran baru.

Memang, kita ada di level yang lebih tinggi biasanya karena kita sangat baik melakukan beberapa hal.

Tapi tidak melulu hal yang baik itu akan relevan lagi di level yang baru.

Kita perlu “pick up” cara kerja yang baru dan “let go” cara kerja yang sudah tidak sesuai.

Seperti judul buku dari executive coach terkenal Marshall Goldsmith “What Got You Here Won’t Get You There”.